Sembra ieri, ma sono passati più di due anni da quando la struttura People & Culture (P&C) ha presentato la propria Vision a tutta l’organizzazione:

Contributing in the creation of value and in the organisation’s development by creating an environment that promotes merit, people development and wellness in line with company values.

Participating in the definition of business strategies through the construction, sharing and implementation of innovative policies of people management and organisational change.

Una vision ambiziosa, come ambizioso è stato il percorso di MailUp Group che dal 2002, partendo da una piccola web agency di provincia, ha raggiunto traguardi importanti in termini di fatturato e acquisizioni, arrivando a diventare un gruppo internazionale di quasi 300 persone in 5 Paesi nel mondo.

In questo contesto, la struttura P&C nasce da una precisa esigenza aziendale: avviare un percorso di change management accompagnato dall’implementazione dei principali processi HR.

Inoltre, in un settore fortemente connotato dal digitale, era necessario adottare un approccio più tecnologico e innovativo partendo dai bisogni delle persone e dalla consapevolezza di quanto queste professionalità fossero centrali nella crescita del business.

Da questa vision, a gennaio 2018 è stata definita la People Strategy, identificando le priorità da implementare nei successivi tre anni. Nei primi due anni di duro lavoro, abbiamo costruito giorno dopo giorno una cultura organizzativa basata sulla fiducia, sul senso di responsabilità e sul feedback continuo. 

Da imprenditorialità a managerialità

Giunti al terzo anno del programma siamo arrivati ad una fase cruciale. La continua crescita mette ormai il Gruppo di fronte a una sfida ancora più ambiziosa:il passaggio da una realtà imprenditoriale ad una più propriamente manageriale.

Per questo salto le acquisizioni e il fatturato non bastano e, per rimanere competitivi sul mercato, abbiamo bisogno di leader consapevoli dei loro scopi professionali e personali, che lavorino insieme per un obiettivo comune e, nel lungo termine, nella costruzione di un business solido e sostenibile. 

In questo contesto nasce il progetto di Leadership Model. Ma prima di entrare nel dettaglio del progetto, è necessario spendere qualche riga circa il significato stesso della parola “leadership

Che cos’è la leadership?

La leadership è uno degli argomenti più inflazionati nello studio delle organizzazioni, tanto che R. Stogdill ha dichiarato che “Esistono tante definizioni di leadership quante sono le persone che hanno tentato di definire questo concetto” (Personal factors associated with leadership: A survey of the literature, The Journal of Psychology, 1948), proprio sottolineando come questo termine porti con sé un’intrinseca soggettività contenutistica. 

Come MailUp Group, abbiamo abbracciato quella scuola di pensiero secondo cui la leadership si identifica nella capacità di guidare altre persone, non tanto grazie al ruolo istituzionale o socialmente riconosciuto, ma piuttosto grazie ad un grande carisma, ad una visione strategica di lungo periodo e ad una capacità, innata o acquisita, di creare una proposta morale condivisa.

All’interno della realtà organizzativa, queste doti si declinano nella capacità di guidare un team di persone verso un obiettivo più grande, quello aziendale, e di motivarle perché diano il meglio di sé. 

Queste doti sono importanti se declinate in qualsiasi contesto aziendale, qualunque siano le sue caratteristiche peculiari legate a settore di competenza, cultura aziendale, stili di gestione e così via. Tuttavia lo è ancora di più per quei contesti in cui il valore economico è funzione diretta delle capacità personali, dell’ingegno, del talento e della volontà individuale di mettere tutto ciò al servizio dell’azienda per cui si lavora. 

La nostra Vision aziendale è ”essere un innovatore riconosciuto a livello internazionale in cui professionisti appassionati di tecnologia creano un ecosistema di soluzioni data-driven per gestire l’evoluzione delle modalità di comunicare con la clientela”. Per essere innovatori è necessario percorrere strade alternative, non battute, talvolta rischiose; ciò è possibile solo attraverso la più grande ricchezza di cui disponiamo, le persone. 

Definire il modello di leadership

Se le definizioni di leadership sono svariate, sono altrettanto numerose le definizioni circa il Modello di Leadership. In modo molto generale possiamo definirlo come un modello aspirazionale, composto da una serie di valori, comportamenti e competenze richiesti alle persone che hanno nel contesto organizzativo un ruolo di guida. 

Non mancano di certo sul mercato modelli a cui ispirarsi. È molto in voga oggi, soprattutto tra le aziende del settore digital, l’utilizzo del modello trasformazionale, secondo cui il leader ha un ruolo di coach e, facendo leva sulla motivazione, riesce a definire obiettivi che trascendono gli interessi personali e sono finalizzati al raggiungimento del bene comune. 

Ogni azienda disegna il modello in funzione degli obiettivi del modello stesso. Il nostro modello è stato ideato come uno strumento per diffondere la cultura aziendale a tutti i livelli organizzativi attraverso la figura del People Manager e come metro per la valutazione dei People Manager di oggi e di coloro che lo potrebbero diventare domani. 

Proprio in virtù di ciò, abbiamo deciso di non ricalcare un modello tradizionale, nella convinzione che la motivazione sia intrinseca in ognuno, che ogni persona persegua i propri interessi e che quindi non occorra un modello per creare una motivazione ma, piuttosto, per valorizzarla e guidarla verso il raggiungimento degli obiettivi comuni.

Abbiamo deciso, inoltre, di non affidarci a best practice perché crediamo che le persone siano meravigliosamente diverse e che affidarsi a pratiche universalmente virtuose non sia il modo giusto per valorizzare le differenze. 

Il nostro percorso verso un nuovo modello di leadership

Con queste premesse, e con molto coraggio – ma noi siamo innovatori e percorriamo strade non battute – abbiamo cominciato a marzo a studiare le business unit che compongono il nostro Gruppo: abbiamo studiato la storia e gli artefatti di ognuna ed abbiamo intervistato tutti i Top Manager. 

Abbiamo chiesto loro di parlarci della loro esperienza come manager e di esporre quelle che erano, secondo il loro personale punto di vista, le caratteristiche più importanti che ciascun People Manager dovrebbe avere

Raccolte queste preziose informazioni, le abbiamo razionalizzate, categorizzate ed inserite in una matrice. Questa matrice è la cornice di riferimento del processo, è la fotografia di ciò che il Top Management si aspetta dai propri Manager

Abbiamo incorniciato la fotografia ed abbiamo continuato a studiare, abbiamo scandagliato il web alla ricerca dei modelli proposti da altre aziende, abbiamo approfondito gli studi sugli stili di leadership, ci siamo focalizzati sulle teorie motivazionali, abbiamo condotto un approfondimento sui bisogni legati alla generazione di appartenenza e, non contenti dei massimi sistemi, abbiamo interpellato anche diversi esperti del settore, sia nel contesto accademico, sia nel contesto della consulenza organizzativa/manageriale, sia alcuni colleghi di dipartimenti HR di altre aziende. 

Uno degli incontri più significativi è stato quello con il Prof. Luca Solari dell’Università degli Studi di Milano, il quale ci ha parlato di un approccio nuovo, ancora poco delineato nell’ambiente universitario e conseguentemente ancora poco utilizzato nel mondo aziendale: la leadership guidata dal purpose

Da quell’incontro è scaturita una nuova sessione di studio e di approfondimento; interessante è stata la lettura di un lavoro di tesi dal titolo  “Leadership Archetipica: l’interpretazione della gerarchia nelle organizzazioni”, del Dott. O. Rossi, che nel 2014 identificava la leadership come elemento di sintesi tra l’obiettivo individuale e quello collettivo. O. Rossi ha condotto un approfondimento sui temi, che è possibile leggere in questo articolo

Fino a quel momento ci eravamo concentrati sul modo in cui i manager avrebbero potuto portare avanti le loro attività; ma la motivazione non corrisponde ad una modalità, ma piuttosto alla finalità dell’azione stessa

I tre livelli di progetto

Abbiamo dunque rivisto il nostro processo per la definizione del modello ed abbiamo ideato un processo a tre livelli

  • indagine sulle modalità dell’azione, attraverso le interviste al Top Management (top down action);
  • indagine sulla finalità dell’azione, attraverso un workshop ad hoc creato per tutti i People Manager (at level action);
  • indagine sulle aspettative dell’azione, attraverso una survey proposta a tutta la popolazione aziendale (bottom up action). 

Il primo livello corrisponde alla prima fase del processo e si è concluso a metà aprile di quest’anno. La seconda fase, in cui verranno erogate dieci sessioni di workshop da due ore ciascuna, partirà alla fine di maggio ed occuperà tutto il mese di giugno. Parallelamente, nel mese di giugno, si provvederà a raccogliere i dati della survey. 

Dunque, la prima e la terza fase si rifanno ad un modus operandi tradizionale, mentre la seconda fase è sicuramente quella più interessante perché fa riferimento ad un approccio estremamente innovativo

Il workshop avrà il nome di “Purpose Driven Leadership”. Verrà erogato tramite una board in remoto ed i protagonisti, come detto poc’anzi, saranno proprio i destinatari del modello stesso, i People Manager.

L’obiettivo è quello di far riflettere i manager e di supportarli nell’esplicitare i propri “purpose” personali e quelli che ritengono, invece, essere gli obiettivi aziendali, riflettendo sulla possibilità di conciliarli. 

Purpose Driven Leadership

Ma che cosa è un “purpose”? Secondo N. Craig and S. Snook, “Purpose is definitely not some jargon-filled catch-all […]. It should be specific and personal, resonating with you and you alone. It doesn’t have to be aspirational or cause-based […]. And it’s not what you think it should be. It’s who you can’t help being. In fact, it might not necessarily be all that flattering”.

È una definizione molto intensa di purpose che ci permette di capire come questo tema sia profondamente legato al significato che ciascuno di noi dà addirittura alla propria esistenza.

Perché interessa la conciliazione tra purpose e obiettivi aziendali? Perché, come K. Lewin suggerisce, l’individuo si serve dell’organizzazione, nel senso che sfrutta l’organizzazione per raggiungere obiettivi individuali (pensiamo anche al bisogno di autostima identificato da A. Maslow come punto apicale della sua piramide dei bisogni); allo stesso tempo l’organizzazione sfrutta la tensione individuale e convoglia le sue energie realizzative verso obiettivi e sotto-obiettivi aziendali. Il punto di contatto tra i due percorsi è nevralgico ed è interpretato proprio dalla leadership

Per concludere

People Manager consapevoli di questo e guidati da un modello che non sia un’utopia attuativa, ma un incrocio strategico di obiettivi, possono essere più motivati, più focalizzati verso gli obiettivi, in grado di assumersi i rischi dell’innovazione ed in grado di essere loro stessi fautori dell’innovazione, elemento distintivo del gruppo MailUp. 

Nei prossimi mesi racconteremo l’attuazione delle diverse fasi di lavoro descritte e daremo conto del procedere del progetto. 

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Articolo di Sara Parroco
People Development Specialist, MailUp Group

Sara Parroco

 

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